DeepSeek這家成立不到兩年的中國公司，用一支由年輕人組成的精銳團隊，創(chuàng)造出了堪稱行業(yè)奇跡的AI模型，讓全球科技界為之震撼。
DeepSeek的成功，不僅是技術的勝利，更是一次組織和人才觀念的革新。
DeepSeek用行動證明，中國不缺天才。DeepSeek的成功，不僅是技術的勝利，更是一次組織和人才觀念的革新，不僅改變了AI行業(yè)的規(guī)則，也讓世界看到了中國創(chuàng)新的力量。
年輕天才：為什么DeepSeek敢用“未經(jīng)驗證”的人？
在中國的科技行業(yè)，天才從不稀缺。但這些天才往往在畢業(yè)后進入大廠，迅速被推入成熟的分工體系中，消耗在重復性工作里，創(chuàng)新潛力也隨之被埋沒。
DeepSeek卻選擇了一條完全不同的路——他們專門挑選“未經(jīng)驗證”的年輕人，并賦予他們足夠的資源和空間。
1.頂尖年輕人，不是“二八原則”而是“百里挑一”
DeepSeek的團隊成員，幾乎全是國內頂尖高校的應屆畢業(yè)生或博士實習生。一位團隊成員曾公開分享自己的履歷：北大畢業(yè)，三次國際大學生程序設計競賽（ACM/ICPC）獲金獎，本科期間發(fā)了6篇頂會論文，兩篇是共同一作。
DeepSeek對年輕人才的選拔標準極為嚴苛：“金獎以下不要。”這種高門檻直接導致了團隊規(guī)模的“小而精”，但也讓DeepSeek擁有了國內AI行業(yè)最高的人才密度。
2.用熱情和潛力，替代經(jīng)驗和資歷
DeepSeek有一個不成文的用人規(guī)則：工作經(jīng)驗超過8年，直接pass；超過5年，需要特別出色才能入選。
為什么？梁文鋒給出的答案很簡單：“我們需要的是對技術有極致熱情的人，而不是習慣用經(jīng)驗找答案的人�！�
在DeepSeek，有不少跨界而來的年輕人。比如一位物理專業(yè)的博士，在入職之前完全沒有模型訓練的經(jīng)驗，但憑借強大的學習能力和創(chuàng)新潛力，很快成為團隊的中堅力量。
這些年輕人沒有被傳統(tǒng)的工作方式和思維慣性所束縛，他們敢于挑戰(zhàn)“標準答案”，嘗試不同的路徑�！罢嬲膭�(chuàng)新，往往來自那些沒有包袱的人。”
組織與管理：如何激發(fā)年輕人的潛能？
僅僅招募天才，并不能造就奇跡。真正重要的是，如何管理和激發(fā)這些天才的潛能？
DeepSeek給出的答案，是一套完全不同于傳統(tǒng)公司的組織方式。
1.扁平化管理：打破上下級界限
DeepSeek沒有傳統(tǒng)的層級結構。團隊內部按照目標組成小組，每個人負責自己擅長的部分，組內成員之間沒有固定分工和上下級關系。“
有問題就一起討論，遇到困難可以直接向其他小組請教。”這種扁平化的結構，大大提高了團隊的溝通效率，也讓每個人都能在平等的環(huán)境中自由表達自己的想法。
一個典型的例子是DeepSeek V3的關鍵架構——MLA。它最初只是一個年輕研究員的興趣項目，但因為顯示出巨大潛力，團隊專門成立了研究小組，經(jīng)過幾個月的努力，最終成功實現(xiàn)了訓練成本的大幅下降。
梁文鋒稱這種模式為“自然分工”：“每個人都有自己獨特的成長經(jīng)歷和想法，創(chuàng)新不需要push，而是需要順勢而為。”
2.不賽馬：杜絕內耗和資源浪費
在很多大公司，“賽馬”是常見的管理方式——將相似的任務分配給不同團隊，優(yōu)勝者獲獎，失敗者淘汰。
但DeepSeek完全沒有賽馬機制。一位接觸過DeepSeek的AI從業(yè)者透露：“DeepSeek內部不賽馬，因為這會造成巨大的資源浪費，影響團隊的凝聚力。反而是以協(xié)作為核心，確保每個人都能專注于自己的目標�！�
賽馬機制帶來的不僅是內耗，更是短視的行為。DeepSeek選擇從根本上消除這些弊端，為團隊創(chuàng)造一個穩(wěn)定、高效的創(chuàng)新環(huán)境。
3.無限的算力支持：讓創(chuàng)新沒有后顧之憂
DeepSeek為研究人員提供了“不限”的算力支持。在AI領域，算力是創(chuàng)新的關鍵資源。DeepSeek的“慷慨”，讓研究人員能夠專注于技術本身，而不用擔心資源的限制。
正是因為這種“豪橫”的支持，DeepSeek團隊得以在短短時間內突破技術瓶頸，用600萬美元的成本訓練出了性能超越GPT-4o的模型DeepSeek V3。
為什么是DeepSeek？對其他企業(yè)的啟示？
DeepSeek的成功，還離不開一種力量——技術理想主義。
在國內，很多AI公司將商業(yè)化放在首位，通過搶奪市場和融資來快速做大規(guī)模。但DeepSeek從一開始，就將目標定位于技術的前沿。梁文鋒曾明確表示：“我們的出發(fā)點不是趁機賺一筆，而是推動整個技術生態(tài)的發(fā)展。”
這種技術理想主義，不僅吸引了頂尖的年輕天才，也讓DeepSeek形成了完全不同于其他公司的文化：
不追求短期利益，而是專注于長期價值。
不照搬“標準答案”，而是堅持從底層反思技術架構。
不依賴大佬帶隊，而是給年輕人機會，釋放他們的潛能。
一位獵頭總結得很到位：“曾經(jīng)的成功者已經(jīng)成功過了，他們身上有不允許失敗的包袱。創(chuàng)新的事，還是交給新人去做。”
DeepSeek的成功，不僅僅是技術的勝利，更是一種組織文化的勝利。它給所有中國企業(yè)帶來了三點重要的啟示：
1、創(chuàng)新的差距，源于選擇“原創(chuàng)”還是“模仿”
過去，中國企業(yè)習慣快速跟隨，用“拿來主義”實現(xiàn)商業(yè)化。但DeepSeek告訴我們，原創(chuàng)雖然難，但只要方向正確，中國團隊完全可以實現(xiàn)技術引領。
2、年輕，是創(chuàng)新的最大優(yōu)勢
經(jīng)驗固然重要，但創(chuàng)新更需要的是開放的思維和對未知的好奇。年輕人不懼失敗、不怕挑戰(zhàn)，他們的活力和潛力，是推動技術突破的最大動力。
3、組織文化，是激發(fā)創(chuàng)新的關鍵
不賽馬、不內耗、無限支持，這些管理方式看似簡單，卻是創(chuàng)新文化的基石。DeepSeek用一種獨特的方式，證明了平等、自由和支持的重要性。
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